Mastering cultural transformation: KIROI step 4 for leaders

Die meisten Führungskräfte kennen das Problem: Eine neue Strategie wird verkündet, Prozesse werden optimiert, und doch passiert wenig. Der Grund liegt oft in einer fehlenden Kulturtransformation. Um nachhaltige Veränderungen zu bewirken, reichen oberflächliche Anpassungen nicht aus. Stattdessen müssen Führungskräfte die tiefgreifenden Veränderungen von Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen aktiv gestalten und vorleben. Der KIROI-Schritt 4 bietet hierfür ein bewährtes Modell. Er positioniert Führungskräfte als zentrale Gestalter der Kulturtransformation und zeigt, wie sie Veränderungen authentisch verankern.[8]

Was ist Kulturtransformation und warum ist sie entscheidend?

Kulturtransformation ist weit mehr als ein Schlagwort aus Management-Ratgebern. Es handelt sich um einen systematischen Prozess. Organisationen verändern dabei ihre Unternehmenskultur bewusst und zielgerichtet.[1] Dabei geht es um tiefgreifende Veränderungen. Sie betreffen Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen.[1] Diese Elemente prägen, wie Mitarbeitende zusammenarbeiten. Sie bestimmen auch, wie das Unternehmen nach außen auftritt.

Ein Satz des Managementpioniers Peter Drucker fasst dies prägnant zusammen: Die Kultur verspeist die Strategie zum Frühstück.[7] Das bedeutet: Ohne kulturelle Grundlage scheitern selbst die besten Strategien. Eine erfolgreiche Kulturtransformation führt daher zu stärkerer Mitarbeiterbindung und erhöhter Resilienz.[2] Unternehmen, die Kulturtransformation aktiv gestalten, passen sich schneller an Marktveränderungen an.

Die Unterscheidung zwischen Change Management und Kulturtransformation

Viele Führungskräfte verwechseln Kulturtransformation mit klassischem Change Management. Das ist ein häufiger Fehler. Change Management konzentriert sich auf strukturelle Änderungen.[3] Es geht um neue Prozesse, neue Systeme, neue Abläufe. Die Kulturtransformation zielt dagegen tiefer.[3] Sie befasst sich mit grundlegenden Glaubenssätzen und Einstellungen. Diese beeinflussen, wie Menschen arbeiten und miteinander umgehen.

Beispiele aus der Praxis machen dies deutlich. Ein Unternehmen führt ein neues CRM-System ein (Change Management). Das ist nicht dasselbe wie die Kulturtransformation hin zu kundenorientiertem Denken in allen Bereichen. Ein Einzelhandelsunternehmen reorganisiert seine Filialstruktur (Change Management). Das unterscheidet sich grundlegend von der Kulturtransformation hin zu agilen Entscheidungsprozessen. Ein Produktionsunternehmen digitalisiert seine Fertigungsprozesse (Change Management). Das ist etwas anderes als die Kulturtransformation zu einer innovationsoffenen Unternehmenskultur.

Kulturtransformation ist die perfekte Basis für strukturelle Neuerungen. Sie bereitet den Boden vor. Dann können neue Prozesse und Systeme erfolgreich darauf aufbauen.[3]

Der KIROI-Schritt 4 als zentraler Dreh- und Angelpunkt

Das KIROI-Modell bietet einen strukturierten Weg zur erfolgreichen Kulturtransformation. Der vierte Schritt nimmt dabei eine zentrale Rolle ein.[8] Hier werden Führungskräfte zu aktiven Wandelbotschaftern. Sie gestalten die Veränderung nicht nur theoretisch, sondern erleben sie selbst mit.

Der KIROI-Schritt 4 ist geprägt durch die aktive Einbindung von Führungskräften als Wandelbotschafter.[8] Hier entstehen konkrete Handlungsmöglichkeiten. Die Kulturtransformation wird dann nicht mehr ein abstraktes Konzept, sondern gelebte Realität. Führungskräfte erhalten Impulse. Diese helfen ihnen, Verhaltensänderungen zu forcieren. Strukturen werden so beeinflusst, dass die neue Kultur in Arbeitsprozesse und Systeme eingebettet wird.[8]

Führungskräfte als Vorbilder der Kulturtransformation

Eines ist sicher: Mitarbeitende schauen auf ihre Führungskräfte. Sie beobachten genau, was Leiter tatsächlich tun und nicht nur, was sie sagen. Dies ist besonders wichtig bei einer Kulturtransformation. Führungskräfte müssen die neuen Werte und Verhaltensweisen aktiv vorleben.[6] Ein einzelnes Coaching-Gespräch mit jedem Führungskraft hat sich bewährt. Dabei erkennen Leiter, für welche Werte sie gut eine Vorbildfunktion übernehmen können.[6] Gleichzeitig identifizieren sie Barrieren. Sie reduzieren diese, die ihnen bei der Umsetzung anderer Elemente im Wege stehen.[6]

Ein Teamcoaching Prozess unterstützt Führungskräfte zusätzlich. Sie werden so zum Vorbild für den gewünschten Umgang miteinander.[6] Diese Keimzelle ist entscheidend. Sie zeigt anderen Unternehmensteilen, wie die neue Kultur tatsächlich aussieht. Sie wird zur Inspiration für die gesamte Organisation.

BEST PRACTICE with one customer (name hidden due to NDA contract): Ein produzierendes Unternehmen mit etwa 300 Mitarbeitenden wollte von einer hierarchischen zu einer agilen Kultur transformieren. Das Management startete mit einzelnen Coachings für die 15 Führungskräfte der mittleren Ebene. Jede Führungskraft erarbeitete ihre persönliche Rolle im Transformationsprozess. Nach drei Monaten zeigten sich erste Ergebnisse: Teams berichteten von mehr Eigenverantwortung. Entscheidungen wurden schneller getroffen. Die neuen Verhaltensweisen wurden dann in zwei Wellen in die gesamte Organisation kaskadiert. Mitarbeitende erlebten die Veränderung als authentisch und wurden selbst zu Botschaftern der neuen Kultur.

Die vier Säulen der erfolgreichen Kulturtransformation durch Leader

1. Bewusstseinserweiterung und neue Verhaltensweisen

Kulturtransformation braucht zunächst Bewusstsein. Führungskräfte müssen verstehen, warum die Veränderung notwendig ist.[6] Sie müssen die Ziele klar sehen. Dann können sie neuen Verhaltensweisen authentisch zeigen. Beispiele helfen hier weiter. Eine Bank wechselt von Produktverkauf zu Kundenberatung. Führungskräfte müssen zuerst selbst verstehen, warum dieser Wandel wirtschaftlich sinnvoll ist. Sie beraten dann ihre Kunden anders. Sie hören mehr zu. Sie verstehen echte Bedürfnisse. Dieser Wechsel wird schnell von Teams wahrgenommen und nachgeahmt.

Ein Dienstleistungsunternehmen möchte von strenger Regelorientierung zu mehr Flexibilität wechseln. Führungskräfte müssen dies zunächst bewusst leben. Sie nehmen bei Problemen nicht sofort das Regelwerk zur Hand. Sie fragen vielmehr nach Lösungen. Sie fördern Kreativität. Sie dulden auch Fehler als Lernchancen. Dieses neue Verhalten wird zur neuen Norm.

2. Strukturen und Prozesse anpassen

Kulturtransformation ohne strukturelle Anpassung bleibt stecken. Führungskräfte müssen daher parallel zu neuen Verhaltensweisen auch Strukturen verändern.[6] Dabei geht es um folgende Fragen: Welche Strukturen, Prozesse wollen wir verändern? Wie verankern wir die Kultur besser?[6] Eine Consulting-Firma fördert Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg. Das erfordert neue Prozesse: Projektteams aus verschiedenen Fachbereichen. Gemeinsame Leistungskennzahlen statt isolierter Ziele. Regelmäßige abteilungsübergreifende Treffen. Die Struktur unterstützt dann die neue Kultur.

Ein Industrieunternehmen möchte schneller innovieren. Die alte Struktur mit mehreren Genehmigungsebenen bremst Innovation. Die Führungskräfte gestalten eine neue Struktur: Schnellere Entscheidungswege. Kleine selbstorganisierte Teams. Regelmäßige Sprint-Meetings statt langer Planungszyklen. Die neuen Prozesse ermöglichen die gewünschte kulturelle Veränderung.

3. Regelmäßiger Dialog und Reflexion

Kulturtransformation ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Deshalb braucht es regelmäßige Reflexion.[6] Führungskräfte sollten mit ihren Teams kontinuierlich folgende Fragen besprechen: Welche Werte leben wir bereits? Was fällt uns noch schwer? Wie können wir das ändern?[6] Dieser offene Dialog ist entscheidend. Er zeigt, dass die Kulturtransformation ernsthaft gemeint ist.

Eine Technologie-Firma mit dem Ziel einer fehlertoleranten Kultur führt monatliche Reflexions-Sessions ein. Teams diskutieren offen: Wo konnten wir Fehler machen und daraus lernen? Wo herrschte noch Angst vor Fehlern? Diese Transparenz beschleunigt die Kulturtransformation erheblich. Mitarbeitende sehen, dass es der Führung ernst ist.

4. Kompetenzentwicklung und Trainings

Kulturtransformation erfordert oft neue Fähigkeiten. Führungskräfte müssen daher Trainingsaktivitäten starten.[6] Diese helfen Mitarbeitenden, neue Kompetenzen aufzubauen. Diese sind notwendig, um die Werte umzusetzen. Ein Unternehmen strebt mehr Agilität an. Dies erfordert zum Beispiel verbesserte Kommunikationsfähigkeiten. Mitarbeitende lernen, schneller Feedback zu geben. Sie trainieren, in unsicheren Situationen Entscheidungen zu treffen. Sie üben, konstruktiv mit Widerspruch umzugehen. Diese Fähigkeiten sind zentral für agile Kultur.

Eine Verwaltungsorganisation möchte Bürgernähe erhöhen. Mitarbeitende müssen lernen, Kundenbedürfnisse aktiv zu erkennen. Sie brauchen Training in Empathie und Kommunikation. Sie üben, Standard-Antworten durch individuelle Lösungen zu ersetzen. Dieses Training unterstützt die geplante Kulturtransformation unmittelbar.

BEST PRACTICE with one customer (name hidden due to NDA contract): Ein Retail-Unternehmen mit 150 Filialen wollte von Kostenführerschaft zu Kundenservice-Exzellenz wechseln. Der KIROI-Schritt 4 wurde hier strukturiert umgesetzt. Zuerst coachten wir die 25 Filialleiter einzeln. Sie erkannten, welche neuen Verhaltensweisen nötig waren. Dann begleiteten wir vier Pilotfilialen intensiv. Diese wurden zur Keimzelle der neuen Kultur. Nach sechs Monaten zeigten alle vier Filialen deutlich höhere Kundenzufriedenheit. Danach wurde das Modell kaskadiert. Andere Filialen folgen den Best Practices. Nach zwölf Monaten hatte sich die Kundenorientierung in der gesamten Filial-Organisation spürbar verankert. Der Umsatz stieg um sieben Prozent.

Praktische Umsetzungsschritte für Führungskräfte

Schritt 1: Persönliche Vorbereitung und Selbstreflexion

Jede Kulturtransformation beginnt mit Selbstreflexion der Führungskräfte. Was sind meine persönlichen Werte? Welche Verhaltensweisen möchte ich ändern? Wo könnte ich noch mehr vorangehen? Diese innere Auseinandersetzung ist fundamental. Sie ermöglicht echte Vorbildfunktion. Nur wenn Führungskräfte selbst transformieren, können sie andere mitnehmen.

Schritt 2: Das eigene Team mitnehmen

Nach der persönlichen Vorbereitung folgt der Schritt zum eigenen Team. Führungskräfte laden ihr Team ein, die Kulturtransformation gemeinsam zu gestalten. Sie teilen ihre Überlegungen. Sie fragen nach Perspektiven anderer. Sie schaffen Raum für Fragen und Bedenken. Ein offener Teamcoaching-Prozess hilft hier. Das Team wird zur Keimzelle der neuen Kultur im eigenen Bereich.

Schritt 3: Kaskadierung in die Breite

Hat sich die neue Kultur im eigenen Bereich stabilisiert, folgt die Kaskadierung. Führungskräfte unterstützen ihre Teams dabei, das neue Verhalten weiterzugeben. Ein bewährtes Modell: Wer lehrt, lernt selbst am meisten.[6] Manager des Unternehmens durchführen kaskadenartig Orientierungsprogramme für andere Manager. So verbreitet sich die neue Kultur organisch durch die Organisation.

Schritt 4: Sichtbare Erfolge aufzeigen

Kulturtransformation braucht auch Erfolgsgeschichten. Führungskräfte sollten regelmäßig über Fortschritte berichten. Sie zeigen, wo neue Verhaltensweisen bereits zu besseren Ergebnissen führen. Sie würdigen Mitarbeitende, die die neue Kultur verkörpern. Dies motiviert andere, ebenfalls aktiv zu werden.

Frequent challenges in cultural transformation

Führungskräfte berichten häufig über folgende Schwierigkeiten bei der Kulturtransformation:

Widerstand aus der Belegschaft: Einige Mitarbeitende halten an alten Verhaltensweisen fest. Sie sehen die Notwendigkeit der Kulturtransformation nicht. Hier hilft es, diese Personen in den Dialog einzubeziehen. Man fragt nach ihren Bedenken. Man erklärt, warum die Kulturtransformation wirtschaftlich sinnvoll ist. Mit Geduld und Empathie lassen sich viele Widerstände abbauen.

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