Kulturveränderung meistern: KIROI-Schritt 4 als Erfolgsfaktor

Die Unternehmenslandschaft verändert sich rasant. Digitalisierung, neue Arbeitswelten und sich wandelnde Erwartungen der Mitarbeiter stellen Organisationen vor große Herausforderungen. Viele Unternehmen erkennen: Eine echte Kulturveränderung ist notwendig, um zukunftsfähig zu bleiben. Doch wie gelingt dieser tiefgreifende Wandel? Der vierte Schritt des KIROI-Modells bietet hier einen bewährten Erfolgsfaktor. transruptions-Coaching begleitet Organisationen gezielt durch diesen kritischen Prozess der Kulturveränderung und hilft, nachhaltige Transformationen zu verankern.

Warum Kulturveränderung mehr ist als nur ein Change-Projekt

Viele Führungskräfte verwechseln Kulturveränderung mit klassischem Change Management. Der Unterschied ist jedoch erheblich. Während Change Management sich auf strukturelle Anpassungen konzentriert, geht Kulturveränderung viel tiefer. Sie berührt Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen der gesamten Organisation[1].

Kulturveränderung ist der bewusste Prozess, durch den Organisationen ihre Unternehmenskultur systematisch und zielgerichtet transformieren[1]. Es geht nicht um oberflächliche Anpassungen. Vielmehr müssen tiefgreifende Veränderungen in der Art und Weise herbeigeführt werden, wie Menschen zusammenarbeiten, entscheiden und miteinander kommunizieren. Diese Transformation erfordert Zeit, Geduld und strategische Begleitung.

Ein Finanzdienstleister stand vor der Aufgabe, seine stark hierarchische Kultur in eine kollaborativere Struktur umzuwandeln. Die klassischen Change-Maßnahmen – neue Prozesse, neue Systeme – fruchteten wenig. Erst die gezielt herbeigeführte Kulturveränderung führte zu echten Verhaltensänderungen und höherer Innovationskraft bei den Mitarbeitern.

Kulturveränderung in der Praxis: Wo kommen Organisationen damit zu Coaching?

Unsere Erfahrung zeigt: Organisationen kommen mit sehr unterschiedlichen Ausgangssituationen zu uns. Manche Unternehmen spüren, dass ihre bisherige Kultur nicht mehr zu ihrer Strategie passt. Andere haben eine Fusion hinter sich und müssen zwei unterschiedliche Kulturen integrieren. Wieder andere möchten agiler werden oder digitaler arbeiten.

Häufig berichten Klient:innen von folgenden Herausforderungen: Mitarbeiter bleiben in alten Mustern stecken, obwohl neue Ziele definiert wurden. Widerstände gegen Veränderungen zeigen sich offen oder versteckt. Die Führungsebene lebt die neuen Werte nicht ausreichend vor. Abteilungen arbeiten isoliert statt vernetzt. Kommunikation verläuft in alten Bahnen.

Ein Technologieunternehmen wollte von Command-and-Control zu Selbstorganisation wechseln. Die formal neu geschaffenen Teams funktionierten jedoch nicht. Die Menschen trauten sich nicht, eigenverantwortlich zu handeln. Die tiefliegende Überzeugung „Entscheidungen trifft der Chef“ war noch da. Genau hier setzt Kulturveränderung als echte Begleitung an.

Der KIROI-Ansatz: Kultur Schritt für Schritt transformieren

Das KIROI-Modell bietet einen strukturierten Rahmen für erfolgreiche Kulturveränderung. Jeder Schritt baut auf dem vorherigen auf und schafft so eine sichere Grundlage für tiefe Transformation. Der vierte Schritt – die Verankerung – stellt dabei den entscheidenden Erfolgsfaktor dar.

Die ersten drei Schritte bereiten den Boden vor: Sie analyse der bestehenden Kultur, die Definition der angestrebten neuen Kultur und die Mobilisierung der Organisation. Doch ohne den vierten Schritt bleiben diese Bemühungen oft oberflächlich. Kulturen tendieren dazu, in ihre alten Muster zurückzufallen, wenn die Aufmerksamkeit nachlässt[3].

Ein großer Maschinenbauer führte eine Kulturveränderung durch. Zunächst verlief alles sehr motiviert. Nach sechs Monaten aber zeigten sich die Mitarbeiter wieder im alten Verhalten. Die neue Kultur war nicht verankert. Mit systematischer Verankerungsarbeit und klarer Konsequenzenlodgik gelang es dann doch, die Transformation zu stabilisieren und Rückfälle zu verhindern.

KIROI-Schritt 4: Die Verankerung von Kulturveränderung

Der vierte Schritt konzentriert sich auf die Verankerung. Das bedeutet, die neue Kultur so in die Organisation einzuweben, dass sie zur Normalität wird. Das erfordert Konsistenz, Klarheit und Konsequenz. Die neue Kultur darf nicht neben dem Alltag existieren. Sie muss Teil des Alltags werden.

Konkrete Maßnahmen der Verankerung sind vielfältig. Führungskräfte müssen die neuen Werte täglich vorleben. Routinen und Rituale müssen angepasst werden. Die Kommunikation muss die neuen Botschaften wiederholt vermitteln. Systeme und Prozesse müssen mit der neuen Kultur abgestimmt sein. Auch die Konsequenzenlodgik spielt eine Rolle: Wer die neuen Regeln ignoriert, muss das bemerken[3].

Ein Bankenkonzern arbeitete daran, eine Kultur des Mitdenkens zu etablieren. Die Verankerung gelang durch: regelmäßige Führungsroundtables, in denen die neuen Werte reflektiert wurden; Anerkennung von Mitarbeitern, die mutig Vorschläge machten; und auch Gespräche mit jenen, die Widerstände zeigten. Nach zwölf Monaten konsequenter Verankerung war die Kultur tatsächlich verankert.

Praktische Hebel für erfolgreiche Kulturveränderung

Kulturveränderung benötigt mehrere Hebel, die gleichzeitig wirken. Eine Maßnahme allein reicht nicht aus. Vielmehr müssen Routinen, Rituale, Strukturen, Prozesse und Governance aufeinander abgestimmt sein[1].

Hebel 1: Führungskräfte als Vorbilder der Kulturveränderung

Die Führungsebene ist der sichtbare Repräsentant der neuen Kultur. Was Führungskräfte sagen und tun, prägt die Organisation weit mehr als formale Aussagen. Deshalb ist es zentral, dass Führungskräfte die neuen Werte authentisch ausstrahlen. Sie müssen Mut zur Innovation zeigen, Fehler zulassen und transparent kommunizieren[2].

Ein IT-Unternehmen wollte fehlerfreundlicher werden. Die CTO machte den Anfang: Sie berichtete offen von ihren eigenen Fehlern und was sie gelernt hatte. Das setzte ein klares Signal. Bald trauten sich auch andere Führungskräfte und Mitarbeiter, offen über Misserfolge zu sprechen. Kultur ändert sich von oben nach unten und von oben nach außen[2].

Hebel 2: Strukturen und Prozesse neu ausrichten

Die Kultur sitzt in den Strukturen und Prozessen fest. Wenn beispielsweise die neue Kultur Zusammenarbeit vorsieht, aber die Organisation weiterhin in Silos arbeitet, ist das ein Widerspruch. Strukturen müssen angepasst werden, damit die neue Kultur gelebt werden kann. Das können flachere Hierarchien sein, neue Teamstrukturen oder übergreifende Projekte.

Ein Pharmaunternehmen zerleddert seine streng funktionale Organisation. Sie führte abteilungsübergreifende Innovation-Teams ein. Diese Struktur erzwang Zusammenarbeit und unterstützte so die neue Kultur der kollaborativen Problemlösung. Nach einem Jahr waren die neuen Prozesse selbstverständlich geworden.

Hebel 3: Rituale und Symbole der Kulturveränderung

Ritualen und Symbole haben immense Kraft in der Kultur. Sie machen abstrakte Werte konkret und erlebbar. Das können neue Meeting-Formate sein, wo Mitarbeiter zu Wort kommen. Das kann eine veränderte Büroausstattung sein, die flache Hierarchien sichtbar macht. Das können auch neue Auszeichnungen sein, die andere Leistungen würdigen als vorher.

Eine Versicherung führte monatliche Austauschrunden ein, wo Mitarbeiter aller Ebenen direkt mit der Geschäftsleitung sprachen. Dieses Ritual vermittelte: „Ihre Stimme zählt hier.“ Zugleich zeigten Mitarbeiter, dass diese neuen Formen gelebt würden. Das Ritual wurde zum Symbol der neuen, offeneren Kultur.

Hebel 4: Menschen gewinnen für Kulturveränderung

Die Menschen müssen die Kulturveränderung mittragen und mitgestalten. Das geschieht nicht durch Befehle von oben. Vielmehr braucht es echte Partizipation. Mitarbeiter sollten ihre Ideen einbringen können, wie die neue Kultur gelebt werden kann[3]. So entsteht echtes Ownership.

Ein Logistikbetrieb bat Mitarbeiter um Vorschläge, wie man agiler arbeiten könnte. Aus über einhundert Vorschlägen wurden die besten ausgewählt und gemeinsam umgesetzt. Die Beteiligung führte zu echter Mitverantwortung. Plötzlich war die Kulturveränderung nicht etwas, das „die da oben“ machten, sondern etwas, das die Teams selbst schufen.

Die Rolle des Coachings bei der Kulturveränderung

Kulturveränderung ist kein einfaches Projekt, das man „nebenbei“ macht. Die meisten Transformationen scheitern, weil sie nicht ausreichend begleitet werden[7]. Ein professionelles Coaching unterstützt Organisationen, diesen Weg erfolgreich zu gehen.

transruptions-Coaching begleitet Organisationen gezielt bei Projekten rund um Kulturveränderung. Wir helfen dabei, die bestehende Kultur zunächst wirklich zu verstehen. Dann unterstützen wir bei der Entwicklung einer klaren Soll-Kultur, die zur Strategie passt. Im KIROI-Schritt 4 – der Verankerung – begleiten wir intensiv, um sicherzustellen, dass die neue Kultur nicht wieder in alte Muster zurückfällt.

Was Coaching bei der Verankerung leistet

Ein gutes Coaching unterstützt bei mehreren kritischen Aufgaben. Erstens hilft es Führungskräften, ihre neue Rolle wirklich auszufüllen. Sie lernen, authentisch neue Werte zu vermitteln. Zweitens begleitet Coaching Teams dabei, ihre Arbeitsweisen wirklich umzustellen. Drittens schafft Coaching Feedback-Mechanismen, um rechtzeitig zu erkennen, wenn Widerstände oder Rückfälle drohen[7].

Ein Energiekonzern engagierte transruptions-Coaching für die kritische Phase der Verankerung. Wir führten Gruppengespräche mit Führungskräften durch, um sie auf ihre Vorbildrolle zu trainieren. Wir arbeiteten mit Teams an neuen Verhaltensmustern. Wir installieren sogenannte Kulturpaten – Mitarbeiter, die aktiv auf die Einhaltung der neuen Werte achteten und Feedback gaben. Diese intensive Begleitung führte dazu, dass die Kulturveränderung tatsächlich hielt.

Häufige Herausforderungen bei der Kulturveränderung meistern

Nicht jede Kulturveränderung verläuft glatt. Es gibt typische Hürden, die es zu meistern gilt. Wer diese kennt, kann gezielter gegensteuern.

Herausforderung 1: Der schleichende Rückfall in alte Muster

Die größte Gefahr einer Kulturveränderung ist der Rückfall. Menschen sind gewöhnt an ihre alten Muster. Wenn die Aufmerksamkeit des Managements sinkt, rutschen sie unbewusst zurück[3]. Deshalb ist Konsistenz so wichtig. Die neuen Regeln müssen nicht nur eingeführt, sondern dauerhaft gelebt werden.

Eine Einzelhandelskette startete eine Kulturveränderung zur stärkeren Kundenorientierung. Nach sechs Monaten flaute die Aufmerksamkeit ab. Schnell kehrten Filialleiter zu alten Steuerungsmechanismen zurück. Erst als das Top-Management wieder sichtbar auf die neuen Werte hinwies und konsequent nachfasste, stabilisierte sich die Kulturveränderung.

Herausforderung 2: Widerstände und Sabotage

Nicht alle Menschen begrüßen Kulturveränderung. Manche erleben sie als Bedrohung ihrer bisherigen Position. Sie sabotieren offen oder verdeckt. Das ist normal und muss aktiv adressiert werden[3]. Die Frage ist nicht: Wie vermeiden wir Widerstände? Die Frage ist: Wie gehen wir konstruktiv damit um?

Ein Konsultationsunternehmen führte eine weniger hierarchische Kultur ein. Manche Senior-Berater sahen ihre Autorität gefährdet. Sie zogen sich zurück oder machten Zweifel laut. Das Coaching half dem Management, diese Widerstände nicht persönlich zu nehmen, sondern mit Empathie zuzuhören. Mancher Senior-Berater fand eine neue Rolle. Andere verließen das Unternehmen. Beide Entwicklungen waren notwendig für die Kulturveränderung.

Herausforderung 3: Inkonsistenz der Führungsebene

Wenn die Führungsebene nicht geschlossen hinter der neuen Kultur steht, funktioniert sie nicht. Unterschiedliche Führungskräfte geben unterschiedliche Signale. Mitarbeiter merken die Widersprüche sofort. Deshalb ist Alignment in der Führungsebene eine Voraussetzung.

Ein Versicherungskonzern strebte mehr Agilität an. Der CFO aber bestand weiterhin auf starre Planungsprozesse. Der COO förderte Experimente und Fehlertoleranz. Diese Widersprüche verwirrten die Organisation. Das Coaching arbeitete mit dem Management daran, wieder auf eine Linie zu kommen. Das war schwierig, aber notwendig.

Messung und Erfolgskontrolle der Kulturveränderung